共同的价值观——价值观是行为的深层动机和来源，它为员工制定了一套有助于实现整体目标的行为规范。
组织环境对员工的工作行为有着重要的影响，而管理组织环境的有效途径之一就是培养与引导员工在个人价值观与组织价值观之间建立联系，通过文化氛围和价值导向在组织与员工之间建立和谐的关系，让员工在为组织绩效做出贡献的同时实现个人价值。
虽然“组织文化”在最近几年才被频繁提及，但管理学家和社会学家们对这样的领域的关注可以追溯到20世纪40年代。他们在研究与实践中发现，传统的组织模型大多强调结构、工作、技术和人才，但它们并不能很好的解释组织目标与绩效表现、战略决策与执行结果之间的差距；文化作为一个对组织绩效有潜在影响的主要的因素，长久以来一直被忽略。
直到20世纪70年代中期，战后的日本迅速崛起，日本企业在美国市场取得了极大的成功，这不仅让饱受石油危机之苦的美国企业感受到了挑战，也进一步激发了管理学界对文化研究的热情。
1979年，Pettigrew在他的文章“On Studying Organizational Culture”中第一次正式提出了“组织文化”的概念。在这之后，关于组织文化和价值观的研究成为管理学界一支重要的流派，诞生了许多对文化研究产生深远影响的理论和模型。
关于组织文化的定义，有许多不同的说法，Kilmann认为，组织文化是使组织成员联结在一起的企业共同的价值观、意识形态、信念、假设、期望、态度与行为规范；Uttal认为，组织文化是一个共享的价值观与信念体系，它与组织架构、组织成员和控制体系一同规定了企业的行为规范；Deshpande与Wesbter将组织文化定义为帮助个体了解组织功能和行为规范的共同的价值观与信念的模式。
尽管这些定义的详细的细节内容各不相同，但都具备一个共同点，组织文化是一个企业做事的方法，而价值观是组织文化的核心。组织的价值观是企业管理者和所有员工共同追求的理想，它定义了组织的目标和为实现目标应该遵循的行为规范，是构成企业文化最重要的部分。
组织文化领域的开创者埃德加·沙因曾经提出了一个著名的理论模型，可以解释许多企业管理失败的原因。沙因将组织文化分为了由浅至深三个层级。
最表层的文化被称为“表象”，指的是组织中可听、可见的行为模式，例如组织架构、流程等；中间层为“价值观”，指的是更深层次的组织意识；最底层为“基本假设”，指的是与外部环境紧密相关的无意识的信念、思维习惯、人性等，它是价值观与表象的根源。
沙因认为，随着层次的不断加深，其对组织表现出的行为和行为结果的影响就越深远，改变的难度也就越大。当企业在遇到行为或绩效问题时，首先想到的就是从现有的流程、制度或管理机制上找原因，但这种方法往往“治标不治本”。
监督和改善“表象”层面的管理活动或许能够在短期内看到成效，但企业很快就会发现，员工的行为和绩效表现会跟着时间的推移回到改善以前的样子，甚至会出现新的问题。因此，对组织内不良行为的矫正必须触及“表象”以下的深层次因素。
根据沙因的模型，“基本假设”是一切组织行为的根源，从理论上讲，对它做改造才是“既治标又治本”的方法，但是企业在实践中还一定要考虑管理成本。“基本假设”是一定时期内社会文化、风俗习惯、道德伦理和人性的产物，受到某个企业或个人影响的可能性很小，因此改造的难度非常大，管理性价比不高。
只有位于模型中层的“价值观”，才能从相对根本性的层面处理问题，在改造难度适中的情况下能够很好的满足企业管理成本的要求，因此是环境管理的理想切入点。
价值观的管理与评价不仅有助于公司进行自我检查和自我反思，且能对个人与组织绩效的改进提升产生积极影响。
从组织层面的角度，价值观管理让企业能够看清组织是否“知行合一”，即“表象”与“价值观”是否保持一致。有的企业认为客户对产品不满意的原因是销售人员能力水平不足，虽然加强了相关的培训，依然没有让业绩好起来。
通过对价值观的梳理发现，企业倡导“以客户为中心”，但在工作流程中既没有对消费的人需求的调研，也不提供完善的售后跟踪服务，导致销售人员根本不了解用户习惯，也不足以满足消费者提出的要求，这就是典型的“知行不合一”，价值观无法通过具体的工作流程发挥应有的作用，只能沦为一句挂在墙上的口号。
由此可见，销售人员的素质水平可能并不是问题产生的根源，此时对价值观和工作流程的梳理有助于企业准确定位根本性问题。
从个人层面来说，定时进行员工的价值观评价可以帮助企业辨别个体行为是不是满足组织要求。因为组织行为是通过个体行为体现的，如果个体表现出违背组织价值观的行为，那也将阻碍组织目标的实现。对员工价值观进行评价，考察个人与组织价值观的匹配程度，能够让企业了解员工的工作行为是否偏离了组织的预期，从而为行为矫正提供有明确的目的性的信息。
一个企业的战略决策、组织形态、管理体系、规章制度都是围绕着实现组织目标展开的，文化价值观作为组织目标的指导方向，是企业管理中的核心环节。虽然企业的软实力无法直接做出物质上的贡献，但几乎所有的管理活动和工作行为都受到它的牵引和影响。许多研究都致力于挖掘文化价值观对组织和个人绩效的影响。
例如，丹尼斯在他的关于文化与绩效的研究中发现，鼓励员工热情参加组织活动的企业更有可能取得令人满意的业绩表现；再如，Kotter与Heskett对207个公司进行了为期5年的研究，发现那些在价值观中倡导适应外部环境、接纳变革的企业更有可能取得长期性的突出业绩。
从内在机制上说，价值观主要是通过改变个体的行为模式，从而对绩效结果产生一定的影响。沙因的理论模型表明，价值观是行为的深层动机和来源，它为员工制定了一套有助于实现整体目标的行为规范。
当员工认同并接纳这套行为规范时便产生了“想要这样做”的内在动机，也就更有可能在实际在做的工作中表现出符合组织要求的行为，这些行为最终将带来有益于个人和组织绩效的结果。
虽然企业对绩效与能力的管理已日趋成熟，但在环境管理方面尚处于起步阶段，需要被投入更多的关注。价值观作为组织文化的重要组成部分，是公司进行环境管理的最佳切入点，通过价值观的管理与评价，不仅有助于企业加深对内部组织环境的了解，而且对组织与个人绩效的改善具有积极的意义。
