对社会或机构而言，大量的人默默地做无用功，白白浪费了资源，降低了整体效率，削弱了对外的竞争力。
旭辉总裁林峰在最新的一篇文章中直呼“冰河期已至，四大杠杆（土地杠杆、资本杠杆、融资杠杆、经营杠杆）已去其三，只剩经营的华山一条路”。
每天工作7小时，发同行1.3个人的工资，春节放19天假，而且每人发了2-5万不等的旅游经费，还鼓励大家领家人出去旅游……
可是，如果告诉你，在此公司要1个人干别的企业3个人的事情，人均销售额要达到1个亿。
地产行业有一定的特殊性，比如拿地即开工、隔夜出图的高周转等，决定了加班似乎很难避免。
某大佬曾提出过“70，80，90”制度，即“底层员工每周至少工作70小时，中层员工80小时，高层90小时。
夜总会，是地产人互相调侃的三个字，因为晚上9点以后开会，凌晨结束是常有的事。
但既然有房企能做到几乎不加班（财务部在审计的时候可能有几天要加班，销售部在开盘的几天要加班，工程部在抢样板房的时候有几天加班），也能干到人均销售额1个亿，就必须让人反思：加班真的是必须的吗？
有很多地产人就向我吐槽：有时加班确实是因为事多，但并不都是如此，大多数时候让你加班的不是老板，而是其他愿意加班的人。
当所有人都主动或被动加班，996成为标配。加班代表工作努力，加班成为了政治正确。
看起来似乎节省了时间，但是，员工晚上睡不好，中午又没时间午休，精神情况必然差，工作效率低，然后通过更多的加班解决问题。
2004年底上映的电影，《天下无贼》中有一句著名的台词：“21世纪什么最贵？人才！”
那一年，腾讯刚上市；全国的房价也还比较平稳，在很长一段时间里，大家并没有感受到人才贵在哪里。
随后很长一段时间，特别是2015年去库存引发的大行情，各房企的人才争夺战，让人才的价格像火箭一样飙升。
2017年，一人力总私下跟我说：我现在年薪百来万，有家房企直接开300多万挖我，我是既高兴又忐忑。
明星经理人贵，而且挖过来之后往往水土不服，另外只挖角也不够。还得自己培养。
于是，与此同时也掀起了校招抢人大战，你招211/985本科，我招名校硕士博士；你清华北大员工成群，我哈佛耶鲁人才扎堆。
给高学历人才高薪，是特别正能量的事，高素质的队伍，更有助于效能的提升，但走着走着，有些房企就变形了。
比如，明明不需要招那么多人了，但还在大力引进高学历人才，以给外界“这家企业正在快速的提升，前景可期”的印象。
再比如，某博士到一房企面试后被刷了，之后又多次接到同一家房企HR的面试邀请。
问及原因，HR的说法是：博士就那么多，我们能连接到的也有限，对你来说也是个机会。
最夸张的是某面临巨大减员压力的房企，为了不中断校招，先优化了部分往年的校招生，然后继续大张旗鼓的去各个大学宣讲，并开出诱人条件。
无论是挖标杆房企的人才，还是校招高学历人才，都是为了更好的提高人均效能。但偏离了正常轨道的招聘，则走向了反方向。
对此禹洲集团董事局主席林龙安表示，地产行业不少人，就像大闸蟹，很多大闸蟹从其他湖泊来的，到阳澄湖去涮一下，就敢自称是阳澄湖大闸蟹。
过去几年，去库存带动了行业的一波大行情，冲规模的浪潮下，一批房企一跃成为黑马，冲到了前面。
可是，大干快上也带来了一系列的问题，最典型的是产品质量上的问题，维权的数量特别多。
调控之后，注重有质量发展的房企，不断强调要强化产品力。这当然是好事，值得大力宣扬。
不过，我认为，在慢慢的变多的房企都在强调产品力的同时，产品「内卷化」的迹象也比较明显。
最典型的特征是，市面上的住宅审美，越来越一致了；甚至连样板间也慢慢变得雷同——不仅跨企业，而且跨地域。
以中式住宅为例，大多是月洞门、大白墙、小青瓦、卵石铺地。其实，这些只是古建筑里面常用装饰元素的一小部分。
因为大部分客户习惯了这种审美，如果你换一种风格又没有质的突破，客户不认可，可能就栽了。
大家都在玩，怎么玩出花来？无非是研究怎么把卵石铺得跟人家不一样，把月洞门的弧度调整的更美。
其他住宅也是一样，你的洁具不错，我就用高端进口的；你人造大理石，我天然大理石……有大突破，让人眼前一亮的产品创新不多。
当楼市进入存量搏杀时间，采取保守态度，复制经典款的产品线，似乎是最为安全的做法。
但这就不可避免的造成——售楼部盖得越来越高档、示范区做得越来越豪华，可是，交房的时候，要让业主满意却难。
前不久，恒大宣布7折卖房，瞬间让很多中小房企哀鸿遍野，甚至部分规模房企也觉得压力山大。
一些地方的房企赶紧开会，达成共识：降价不利于市场稳定，也不符合“稳”楼市的主基调。
不过，生存比“共识”更重要，该降的还是要降。近两年，不少房企的营销总，基本是走马观花。
一边要快速销售回笼资金，一边市场不给力，销售端只能拼刺刀，随之而来的是各种无效的动作和竞争。
现在一个项目，N家（N＞3）代理公司，那是最起码的，每天困在一个售楼处，疯抢客户。
有次，我去看一个大湾区的项目，现场中介渠道的人乌央乌央的一大片，客户反而屈指可数。
营销、销售，都在拼消耗，拼人海战术。竞品有什么，全部来一遍，最好还能多它几个。
全员营销，那是基本操作，管你策划、财务，还是工程、人力，是个活人，人人都有带看和销售任务，就差没把旗下物业公司的保洁阿姨以及保安大叔算上了。
朋友圈也被充分的利用，各种楼盘广告和海报刷屏，有的是自愿，有的是强制转发，并且还要规定数量，不符合标准要求还得罚款。
他们的答案几乎一模一样：或许有吧，因为发得太频繁了，很多好友跟我说，已经屏蔽我的朋友圈了。
而在会议繁多的房企，各种启动会、实施会、开工会、开盘会、入伙会、评估会，加起来的时间只会多不会少。
一是将简单的问题复杂化，一句话能讲明白的事，要整一个报告，几十页PPT，然后区域集团开各种会议，报告还要各种修改。
对此，有人一针见血地指出：有些职业经理人，较劲的不是业绩，而是谁把简单的事情做复杂了，好体现专业能力、敬业程度。
二是会中不聚焦，而且容易一言堂，不聚焦就是过度分散，要解决A问题，却谈了BCDEF……荒度时间，最后A的问题也没有很好得到解决；
一言堂也是类似，各公司为了尽最大可能避免一言堂，出台各种规章制度，但依然难以避免，如果参会人员里面最高领导最先发话，基本也不用讨论了。
某房企为了尽最大可能避免开会耗时太多，提倡站着开会，刚开始有些效果，后面依然一开就是几个小时，因为大家站习惯了。
将简单的问题复杂化，折腾一番，如果能形成一套通用的方法论，进而固化成为一个流程，倒也不错。
毕竟，折腾一次，往后轻松了。可是，不少房企缺乏知识管理，过段时间，可能这个区域这个部门的人，都找不到某次会议的成果了。
更别说其他区域或者新入职的员工了，至于固化成为一个流程，那更是难上加难，导致同样的问题，继续开会。
一经历过几家规模房企的地产人表示：项目部人少的时候，大家都在干活，人一多，为了显得很忙，会议就多起来了，各种报告，流程似乎也变得复杂起来了。
我们遇到很多地产人表达过这样的困惑：我们公司跟某某公司很类似，但是他们的人均效能比我们高出一大截，实在搞不懂问题出在哪里……
还有一个十分可怕，却不太容易被人意识到的内卷是“行业文化的固化”，什么意思？
就是以前不少房企转型，最后只是借转型拿地，最后还是干地产，现在这条路越来越难，在这条道上走上绝路的也不少，但还是有人想去尝试，这很危险。
转型当然要尽可能的与自己的主业有关联，但是并不全是业态上的关联，也可以是能力上的关联，带着陈旧的思维转型，那还不如不要转。
